EMK és kapcsolódó írások

A süketek párbeszédétől az együttműködésig

Viviane Scaramiglia interjúja Marshall Rosenberggel a „PME Magazine” című, vállalatvezetőknek szánt svájci folyóirat 1994. január–februári számában jelent meg.

Kommunikációs rendszerünket bénító csapás sújtja.

A kór csak addig lesz elviselhető, amíg hirtelen fenyegetni nem kezdi a vállalatok belső dinamikáját, amely az emberi egyedek általánosan jellemző tulajdonságain alapul. A konfliktusok feloldásához és az együttműködéshez – úgy tűnik – egy új nyelv megtanulására van szükségünk.A szó, bármennyire megfoghatatlan is, konfliktusokhoz vezet a különböző szervezeti egységek között, meggátolhatja az együttműködést, a kreativitást és a nyereségesség elérését.

Ha ez bekövetkezik, fölmerül annak lehetősége, hogy Marshall Rosenberghez, a dialógusépítés specialistájához forduljunk, aki a klinikai pszichológia doktora, és az „Erőszak­men­tes Kommunikációs Központ” nevű, kommunikációs képzéssel foglalkozó intézetet vezeti. Ez a nemzetközi szervezet tizenhárom országban működik, és komoly háttérrel rendelkezik Svájcban. Hét többnyelvű oktatójukat rendszeresen felkérik közreműködésre a különböző cégek – multinacionális nagyvállalatok, légitársaságok, vegyipari trösztök, a svájci bankok és pénzintézetek, de még egyes kis- és középvállalkozások is. Marshall Rosenberg harminc év munkájával fejlesztette ki az általa ennek a központnak a keretében oktatott módszereket.

– Elmagyarázná-e nekünk, miből áll az Ön által tanított folyamat?

Marshall Rosenberg: A folyamat középpontjában az a célkitűzés áll, hogy egy olyan nézőpontot foglaljunk el, ahonnan az emberek a kommunikáció folyamatát a fokozatos nyitás elvére alapozhatják, világosan megértve egymás igényeit és szükségleteit, és ezt úgy fejezzék ki, hogy a másik fél saját belátása szerint úgy döntsön, hogy ezekre az igényekre válaszol. Így sokkal jobb esélyünk lesz a másik együttműködésének elnyerésére. Ezeknek a technikáknak az együttese azonban egyáltalán nem arra szolgál eszközül, hogy a másikat manipuláljuk, és így érjük el, hogy megadja nekünk azt, amit akarunk tőle.

– Miben különbözik a kommunikációnak ez a fajtája a megszokottól?

M. R.: Gandhi azt szorgalmazta, hogy tegyünk különbséget a megszokott és a természetes között. Megszokott gondolkodásmódunkban és abban, ahogy beszédünkkel kifejezzük magunkat, túl sok a másik emberre vonatkozó elemezgetés és ítéletalkotás, és ezzel megnehezítjük nekik, hogy értékeinkkel és szükségleteinkkel összhangban cselekedjenek. A kritika, a címkézgetés nem más, mint igényeink tragikusan alkalmatlan módon történő kifejezése. Ha azt akarjuk, hogy a másik válaszoljon igényeinkre, ezt nem azzal érhetjük el, hogy megmondjuk neki, miben téved.

A gyakorlatban ritkán hajlunk arra, hogy világosan megmondjuk, mit is akarunk. Az üzenetet számos más gondolat és „körítés” mögé rejtve álcázzuk, amitől az egész zavaros lesz.

Ahhoz, hogy az emberi tevékenységekhez szükséges erőforrásokat és szolgáltatásokat egymásnak kölcsönösen biztosítsuk, egy másfajta dinamikát alkalmazhatunk, amely nem megszokott, de természetes – mert az ember alapvető tulajdonságaira épül. Az általam oktatott kommunikációs folyamat azt igényli, hogy az ember elsajátítsa – vagy pontosabban, újra elsajátítsa – azt, amit a szív nyelvének neveznek. Más szóval, egy olyan nyelvet, amely lehetővé teszi érzelmeink kifejezését mindenfajta támadás nélkül, segít valós igényeink megfogalmazásában, és csökkenti annak veszélyét, hogy a másik fél defenzívába szoruljon.

– Mik az előnyei ennek a váltásnak?

M. R.: Ahelyett, hogy ellenállást vagy ellentámadást váltanánk ki, eljutunk oda, hogy ki tudjuk mondani, mit is akarunk valójában – és nem arról beszélünk, mi a baj a másikkal. Ezen a ponton rögtön meglátjuk, hogyan tudunk egy közös megoldás felé lépéseket tenni.

A módszer kiváló eszköz a személyek és csoportok közötti közvetítéshez, és számos alkalmazási területe van a személyes, társadalmi, politikai és szakmai életben, kapcsolatainkban beosztottainkkal, feletteseinkkel, munkatársainkkal, ügyfeleinkkel.

A reagálástól a cselekvésig

– Tudna néhány példát mondani a módszer alkalmazására?

M. R.: Szívesen. Vegyük azt a munkát, amit egy szoftvercégnél végeztünk. A helyzet arról szólt, hogy a cég döntéshozói két csoportra szakadtak egy új termék bevezetése kapcsán, és megkértek, hogy segítsek a kérdés megoldásában.

Az a csoport, amely a régi programot védelmezte, így fogalmazta meg érveit: „A régi rendszerrel kapcsolatos nehézségeket már ismerjük, és azokat meg is oldottuk. Az új rendszer viszont olyan problémákat vethet föl, amelyeken esetleg nem tudunk időben felülkerekedni.” A másik csoport erre rögtön így reagált: „Igen, de ti konzervatív módon gondolkodtok. Az új rendszer viszont konkrét műszaki és pénzügyi előnyökkel jár.”

Mindkét fél már hónapok óta lecövekelt álláspontjánál, és ahogy telt az idő, egyre makacsabban ragaszkodott hozzá. Nem jutottak el odáig, hogy olyan szinten tárgyaljanak, ahol valós döntéseket lehet hozni.

Közbelépésemet követően a két félnek sikerült a priori nézeteiket és kritikájukat lefordítani annak megfogalmazására, hogy mit is várnak el egymástól. Az első csoport, amely korábban rengeteget dolgozott a régi rendszer fejlesztésén, ezeket mondta: „Megbántva érezzük magunkat, mert szeretnénk, ha elismernénk kemény erőfeszítéseinket, amit a cég java érdekében tettünk.” Ha ezeket az érzéseket az egyik félnek nem sikerül kifejezni egy ilyen konfliktus során, akkor garantált, hogy a másik fél megnyilvánulásait támadásként éli át.

A nyereségesség kérdése

– Mi ösztönzi a cégeket arra, hogy Önhöz forduljanak?

M. R.: A gazdaságban az alapvető motiváció nem a humanista szemlélet, hanem a profitorientáltság. Számomra azonban ez a kettő nem ütközik. Az emberek közötti kommunikáció elősegítése valójában a termelékenységet is növeli.

Ezt a megállapítást számos alkalommal sikerült már igazolnom. Ráadásul a kommunikáció javításával elért nyereség hosszú távon fennmarad. Hadd mondjak el erre egy példát. Egy amerikai multinacionális biztosítótársaságnak dolgoztam, ahol a kezdő üzletkötők komoly üzleteket és nyereséget hoztak, középtávon azonban a cég rendszeresen elvesztette legjobb ügynökeit.

Az eladási módszer a kényszerítésen alapuló „megizzasztásos” technika volt, aminek segítségével az ügyfelet sarokba szorították: milyen súlyos károkat okozhat, ha nem gondoskodik kellő biztosításról. Melyik üzletkötő, melyik emberi lény bírja ezt a lelki terhelést napi hat-nyolc órán keresztül? Ez a probléma mutatott abba az irányba, hogy kommunikációs módszerünk iránt érdeklődjenek.

Ennek segítségével még tovább növekedett az első eladások nyeresége, a fluktuáció pedig megszűnt, és hosszú távon biztosítva lett az ügyfélkör növekedése.

– Sokszor beszél a két fél közötti kommunikációról. Beszélhetünk-e kettejük interakciójának gyümölcséről mint a kommunikáció termékéről?

M. R.: A folyamat, amiről beszélek, nem működhetne, ha gyümölcse nem képviselne valamilyen értéket ügyfeleim számára. Ha az ember egy haszontalan terméket akar eladni, akkor automatikusan a manipuláció eszközéhez fordul. Ez viszont komoly destruktív hatással van azokra, akik ezt az eszközt használják. Ha megy is, csak rövid távon, és erkölcsileg igen magas árat kell fizetni érte! Számos „pénzcsinálóval” találkoztam, és kiábrándultságuk, levertségük igencsak valós életérzés.

Az általunk nyújtott képzés arra indít, hogy a kommunikáció eredményét jóhiszeműen el tudjuk fogadni, mindenfajta önbecsapás és manipuláció nélkül, meglátva, hogyan gazdagíthatja az életünket. Tehát egy valós értéket képviselő eredményre van szükség, amit kellő kölcsönös bizalommal fogadunk el – ezt értem eredményes kommunikáció alatt.

A végső soron tisztázandó kérdés a következő: milyen légkörben akarunk élni? Nyilvánvaló, hogy sem a munkahelyen, sem a magánéletben senki nem szeretné a bizalmatlanságot, a keserűséget, a konfliktusokat választani, a „bedugult” kommunikáció unalmát, vagy a jobb híján megtűrt banális kommunikációt. Figyeljenek csak meg egy vállalatvezetőkből álló asztaltársaságot vacsora közben! Unatkoznak, és még csak nem is veszik észre, mennyire…

A kritizálás, a támadás vagy az unalom mint életforma? Szívük mélyén az emberek a világon mindenhol a harmóniát keresik.

– A gyakorlatban hogyan zajlik a munkája a vállalatoknál?

M. R.: Svájcban, ahol a cégekre általában jellemző a ráérős munkatempó, először egy átvilágítást végzek. Ez lehetővé teszi, hogy a tanfolyamot a cég sajátos igényeihez alakítsam. Ezt egy több fázisból álló munka követi. Először kiválasztjuk a résztvevőket, kialakítjuk a képzési struktúrát, esetleg „testre szabott” tananyagot dolgozunk ki – például videokazetták formájában. A második fázis lényege az, hogy mindegyik csoportnak bemutatjuk, miből áll a tanfolyam, és hogyan hasznosíthatják eredményeit. Ezen a ponton tapasztalatom szerint az összes résztvevő már érdekeltté válik abban, hogy folytassa – akár intenzív tanfolyam, akár egy többhetes hosszabb képzés keretében.

A vállalat úgy is dönthet, hogy saját oktatógárdájukat képezzük ki, vagy a különböző szintű döntéshozókat, akik azután továbbadják a tanultakat.

Számomra egy képzési program előkészítése igen sok időt is igénybe vehet. Ez különösen igaz a politika területén. Izraelben például, ahol egy pilot-projektet vezettem 75 rendőr kiképzésére, akiknek a feladata az volt, hogy majd az országnak a leginkább erőszak sújtotta területén további 20 000 rendőrt képezzenek ki a módszer használatára, két évig készültünk az egyéves programra.